Hace un siglo, los académicos identificaron que el simple hecho de prestar atención a las necesidades de los trabajadores mejoraba la productividad. Estos conocidos experimentos en el lugar de trabajo crearon el término Efecto Hawthorne: el fenómeno de que las personas modifican su comportamiento cuando saben que están siendo observadas.
Actualmente, estamos prestando especial atención a los trabajadores de primera línea porque las organizaciones se enfrentan tanto a retos de contratación y retención como de mejora de la productividad. Es evidente que existe una necesidad crítica de apoyar a los trabajadores de primera línea, pero primero tenemos que entender a estos empleados.
En esta entrada del blog, definiremos a los trabajadores de primera línea, hablaremos de cómo los empresarios pueden ayudar a estos empleados a crecer en sus carreras, y nos enfocaremos en la importancia de la programación responsable para retener a los empleados de primera línea.
¿Quiénes son los trabajadores de primera línea?
El Instituto Brookings señaló al principio de la pandemia de COVID-19 que han existido varias definiciones de trabajadores de primera línea, pero que son esencialmente un subconjunto de trabajadores que deben acudir físicamente a sus puestos de trabajo.
Según Brookings, 50 millones de personas en Estados Unidos pueden considerarse trabajadores de primera línea -la mayoría de los 90 millones de personas empleadas en las industrias esenciales de Estados Unidos-, mientras que otras fuentes sitúan esta cifra en el 70% de todos los trabajadores.
Sin embargo, los trabajadores de primera línea no son sólo un grupo numeroso. Un análisis de la empresa de investigación Econofact muestra que esta categoría de trabajadores esenciales es muy diversa y, por término medio, tiende a tener menos formación, salarios más bajos y una mayor representación de minorías, especialmente hispanos e inmigrantes.
Los trabajadores de primera línea son esencialmente un subconjunto de trabajadores que deben acudir físicamente a sus puestos de trabajo.
En un artículo de enero de 2023, la SHRM también observó que muchos empleos de primera línea están ocupados por miembros de familias con bajos ingresos, "desproporcionadamente mujeres, personas de color y mayores de 50 años. A menudo trabajan muchas horas -o pocas- y luchan por progresar en sus carreras".
Irónicamente, la consultora McKinsey realizó un informe especial el año pasado en el que destacaba una investigación que demuestra que, a pesar de la representación diversa en las filas de primera línea, los empleados por horas tienen casi un 20% menos de probabilidades que los empleados de empresa de creer que las políticas de diversidad, equidad, inclusión y pertenencia son eficaces. Al mismo tiempo, tres de cada cuatro trabajadores de primera línea quieren ascender, pero menos de uno de cada cuatro lo consigue.
Cómo apoyar a sus trabajadores de primera línea
¿Por qué existe una desconexión entre las oportunidades y la promoción de esta mano de obra? Para muchos, se trata de una falta de desarrollo en el puesto de trabajo y de potencial de avance en las propias organizaciones de empleo, no de una falta de potencial en los trabajadores.
Hay acciones específicas que las empresas pueden emprender para abordar esta desconexión. Entre ellas se incluyen:
- Formalizar las vías de promoción
- Definir las competencias que necesitan los trabajadores de primera línea para desempeñar funciones de nivel superior.
- Revisar el sistema de gestión del talento de primera línea.
Dar voz a los trabajadores de primera línea, o estar en sintonía con lo que quieren y necesitan, también es clave para proporcionar el apoyo adecuado.
Curiosamente, existe un matiz importante en el desarrollo de los trabajadores de primera línea. Un estudio realizado por la organización sin ánimo de lucro Rework America Alliance reveló que, para progresar más allá de los puestos de primera línea, los trabajadores necesitan desarrollar sus capacidades, sobre todo las interpersonales, a través de la experiencia en el puesto de trabajo y de una formación más continua.
Para progresar profesionalmente más allá de los puestos de primera línea, los trabajadores necesitan desarrollar sus capacidades, sobre todo las aptitudes interpersonales.
En este punto es donde podemos hacer un trabajo mucho mejor para adaptar las aspiraciones a las oportunidades. La Harvard Business Review preguntó quién era responsable de la movilidad ascendente de los empleados con salarios bajos, y el 53% de los empresarios señalaron a los propios empleados. Sólo el 32% dijo que su empresa tenía esa responsabilidad. De los trabajadores encuestados, el 33% declaró que desconocía cualquier oportunidad de progresar en su organización.
Herramientas para apoyar a los trabajadores de primera línea
Podemos abordar esta desconexión con mejores prácticas de programación: poner a las personas adecuadas en el lugar adecuado en el momento adecuado. Esto beneficia tanto a los empleados como a sus empleadores, ya que ajusta las capacidades a las tareas que deben realizarse, ayuda a alcanzar los objetivos personales, las oportunidades de crecimiento, y cumple los objetivos empresariales.
Estudios académicos recientes demuestran que la aplicación de prácticas de programación "responsables"-que abordan la incoherencia, la imprevisibilidad, la inadecuación y la falta de control por parte de los empleados- en la empresa minorista The Gap, Inc. se tradujo en un aumento de la productividad de la tienda del 5.1%, un incremento de las ventas del 3.3% y una reducción de la mano de obra global del 1.8%.
En The Gap, la aplicación de prácticas de programación "responsables" dio lugar a un aumento de la productividad de la tienda, un incremento de las ventas y una disminución de la mano de obra en general.
Este enfoque responsable de los horarios es más importante que nunca, ya que la investigación de la Harvard Kennedy School demostró que la desigualdad racial y de género en muchas dimensiones de la estabilidad de los horarios de trabajo persistió o aumentó durante la pandemia de COVID-19.
En lugar de esperar a que haya más normativas para abordar la programación irresponsable de horarios en primera línea, las organizaciones que emplean en gran medida a trabajadores de primera línea tienen la oportunidad de explorar el poderoso efecto que la gestión del tiempo y la programación tienen tanto en la satisfacción personal como en la salud mental y el compromiso de los empleados, incluidas las oportunidades de desarrollo profesional y ascenso, junto con la optimización del rendimiento laboral.
Apoyar a sus empleados de primera línea puede ayudar a su cuenta de resultados.
La mayor ironía es que, al estar asignados en primera línea y adquirir experiencia en el trabajo, los trabajadores de primera línea están en la mejor posición para identificar cómo resolver problemas, encontrar nuevas oportunidades para servir al cliente e impulsar la innovación. Y una mayor diversidad allí aporta más empatía con el cliente e ingenio para resolver problemas.
En un informe de Forrester Research, la conclusión es clara: si prestamos más atención y brindamos mejor apoyo al trabajador de primera línea, servimos mejor al cliente. ¿Dónde se puede encontrar un mayor beneficio para ambas partes que influir positivamente en el comportamiento en el lugar de trabajo?
